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在無印良品MUJI做店長是怎樣一種體驗?

2018年4月12日() | 打印內容 打印內容

     店鋪管理向來繁瑣辛苦,除非有一名優秀店長。

     從起初40種商品發展到如今7000余種商品;銷售也從1989財年的100億日元增至2016財年的3332.8億日元;沒有廣告、代言人、海量宣傳冊,甚至沒有任何繁復多變的形象設計,無印良品MUJI就這樣締造了一種生活方式。

    2005年,無印良品MUJI進入中國市場,并從2011年開始進入加速開店階段。以平均每年開出30——50家左右新店的速度,至今已經開了230家門店。2018年它還打算進一步加快開店節奏,再新開50至60家新店
    高速開店背后的人才稀缺

    按無印良品在中國800平米的標準店計算,通常正式員工不到10名,卻要負責進貨、檢查、擺放、監督超過5000種數量的商品,外加50名兼職員輔助執行

    同時,MUJI總部社長松崎曉在接受《日經新聞》采訪時還表示:“無法在每家店鋪都實現利潤的話,那就很難再考慮繼續開店”。這也就意味著,無印良品MUJI開出的每一家店首先得盈利

    一邊,店鋪員工需要有人指導,使得效益最大化;另一邊,店鋪業績還得站得住腳,店長的職責就顯得尤為重要。畢竟,店長是一家門店開出并保持正常運營的必要條件之一,也是企業與員工的紐帶

    而人才向來是零售業快速發展最大的制約,無印良品MUJI顯然意識到了這個問題

    2016年底,無印良品(上海)商業有限公司董事總經理山本直幸在接受《21世紀商業評論》采訪時表示:“三大環節支撐無印良品的發展,第一是商品,第二是環境(包括店鋪服務、管理),第三是與消費者的互動溝通。”在總結無印良品的管理制度時,他直指關鍵所在,“實現三個環節的都是人。

    為了更好地支持人才培養,為店鋪輸送更多高質量人才,無印良品日本總部將人才培養機制主要分為三層——利用MUJIGRAM以及業務基準書進行的“指南培養”、人才委員會、人才培養委員會。

    店員——副店長——店長

    在零售行業中,店鋪的銷售人員普遍會遭受消費者“只是一名售貨員”的偏見。無印良品MUJI為避免自身員工淪為普通“售貨員”,會嘗試通過各種方式去挖掘員工的可能性,激發其更多潛能。即使是店鋪的兼職人員,也有機會走上“店員—副店長—店長”的發展通道,享受完善的培訓和教育流程。

    一般,應屆生進入無印良品MUJI之后會作為儲備干部接受培養,通過培訓選拔之后會進入兩個通道——店鋪或總部。店鋪儲備干部主要在門店現場成長,而進入總部的員工任務也是以支持店鋪為核心。
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